você piscou e a gen z cresceu — e já lidera equipes
O second level thinking do conflito geracional no mercado de trabalho
Desde os primeiros estudos sobre a geração Z, uma das principais características que nos foi associada é a desconstrução de qualquer padrão pré-estabelecido. É fato que a nossa geração foi a primeira a negar estereótipos — e isso se deu justamente por ser a mais questionadora até aqui.
Enquanto os Millennials provocaram micro mudanças individuais, com a expansão do papel da internet no mundo, os Gen Z passaram a buscar movimentos coletivos, uma vez que encontraram online milhares de seus semelhantes, compactuando formas de pensar, falar e fazer.
Esse breve contexto já traz um bom spoiler do porquê essa geração perspicaz e inconformada vem transformando o mercado de trabalho há alguns anos e, junto a isso, sendo alvo de estudos variados — estes que, facilmente, perdem credibilidade ao tentar pautar verdades absolutas sobre um comportamento humano e social bem mais profundo do que parece.
Uma boa provocação para ampliar essa perspectiva está no episódio "Generational differences are very exaggerated”, do podcast WorkLife, do psicólogo organizacional Adam Grant, onde ele pontua algo extremamente relevante que esquecemos com frequência. Grant observa:
“Ao invés de compararmos as gerações atuais com nós mesmos enquanto mais novos, comparamos com o nosso eu atual.”
Essa visão desloca a discussão de um recorte puramente geracional para uma compreensão que também considera as diferentes fases da vida (e, consequentemente, da carreira), respeitando os comportamentos e particularidades próprios de cada uma delas.
Considerando que, apesar de nenhuma experiência ser 100% individual, o intuito dessa reflexão não é, novamente, pautar uma perspectiva mandatória sobre uma geração inteira. Com isso, nos parece mais sensato partirmos de uma lógica que se alinha com o conceito de Perennials — onde olhamos para aproximação e afinidade por formas de pensar, dialogar e viver, que definem muito melhor do que um simples corte temporal.
A máxima de que os jovens trabalhadores que iniciaram suas carreiras nos últimos dez anos são descomprometidos, imediatistas e não “vestem a camisa” foi propagada com frequência. Agora, fica a dúvida: se esses profissionais fossem, de fato, assim em sua maioria, estariam hoje chegando a cargos de liderança? A resposta é simples: sim.
Os novos gestores, que se aproximam da casa dos 30, hoje vivem suas primeiras experiências no comando de times, áreas e até empresas inteiras, o que vem trazendo novas perspectivas para estas posições, aceleradas pelo mesmo vigor e energia de quem já nasceu questionando.
“A geração Z deixa o rei nu o tempo inteiro — e como isso é absurdamente incômodo pra gente, pros nossos pais, pros nossos avós... e até pra eles mesmos. Mas, ao mesmo tempo, como eles pegaram esse incômodo e transformaram em energia pra serem quem querem ser.”
Pedro Alves – Design Coordinator
Esse momento vem encontrando inevitáveis confrontos, mas também, agregando novas perspectivas aos modelos tradicionais de liderança que, assim como todo o mercado, já estavam na hora de evoluir.
Quando pensamos em novas lideranças, é preciso refletir como elas foram construídas até aqui e quais foram suas referências. Após serem conduzidos, em grande maioria, por gestores seduzidos pelo conceito de “trabalhar com o seu propósito” e esbarrando em uma renegociação demasiada com suas saúdes mentais, os líderes que se formam em 2025 flertam com uma lógica muito mais humana.
Após assistirem de perto à crescente onda de burnouts, a lógica de “viver enquanto trabalha” acaba fazendo muito mais sentido do que a antiga máxima de “trabalhe para viver”. Isso vem de encontro com o desejo de poder trabalhar enquanto desfruta de experiências significativas, proporcionadas pela liberdade de um anywhere office, por exemplo. Modelo este, por muito tempo desacreditado por formatos antigos de gestão, ao gerar dúvidas sobre a capacidade produtiva de um time distante do escritório.
O cenário começa a mudar sutilmente quando um colaborador que já atuou — e teve sucesso — de forma remota, usufruindo de todos os benefícios e aprendendo com os desafios, passa a liderar um time neste formato. A tendência é que haja uma confiança que se distancia do modelo de gestão baseado em comando e controle, antes frequentemente utilizado. A partir disso, inicia-se uma liderança baseada na confiança, projetando uma liberdade maior para o time, através de trocas e diálogos mais abertos e acolhedores — cenas que há alguns anos atrás poderiam parecer estranhas demais para o ambiente corporativo.
Levando em consideração que passamos a maior parte do nossos dias trabalhando, estar em um ambiente mais leve e acolhedor se tornou pré-requisito para a retenção destes jovens talentos.
E isso transpassa pela ideia de que, hoje, o trabalho — assim como nenhum outro aspecto da nossa vida — nos define por inteiro.
A possibilidade de pensar o trabalho como uma de nossas partes, e não a principal dela, nos possibilita testarmos as múltiplas skills que aprendemos, em grande parte de forma autodidata e online na última década. A capacidade de criar carreiras híbridas, herdadas dos Millennials, nos possibilitou dar um zoom out no espectro de possibilidades. Novas posições, áreas e até mesmo setores de atuação foram sendo criadas a partir da convergência de domínios técnicos e comportamentais que, antes vistos como antagônicos, agora passam a ser complementares.
Esse sparkle criativo só foi e é possível ser construído em um terreno fértil, propagado por uma gestão que acredita que novos talentos podem ser descobertos quando têm espaço para se experimentar e explorar.
E o POV de quem lidera conta muito. O ângulo que, por muito tempo, foi visto como “inconsistência de carreira” ou como uma “visão utópica sobre o esforço para crescer” pode, quando bem lapidado e provocado, se tornar o melhor que seu time tem a oferecer. A compreensão mora na troca e na escuta e, a partir dela, podem surgir novos espectros inimagináveis de carreira, todos os dias, se assim quisermos. Afinal, grande parte do comportamento humano gira em torno de ser (ou tentar ser) compreendido. Quando há identificação, troca, espaço e confiança, não há carreira que não brilhe.
